Confinement : bien manager des équipes en télétravail

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Manager à distance, tout un art qui s’apprend. Comment rester proche de ses équipes malgré les kilomètres, créer une cohésion d’équipe, fluidifier les échanges et garder une certaine proximité en télétravail ? Les conseils de Franck Pagny, intervenant à la Maison du Management, pour réussir au mieux le télémanagement. 

«Si le management est un métier, le télémanagement est une compétence qui s’acquiert», entame Franck Pagny, «happyculteur d’entreprises» et fondateur associé de Vivement lundi, cabinet de conseil et de formation. Le rôle des dirigeants est bien sûr essentiel pour donner des points de repère à leurs salariés. «C’est le lien qu’ils maintiennent qui va leur permettre de s’en sortir». Pour faire perdurer ce lien, il existe de nombreux outils numériques – Teams, Zoom, Slack… 

Mettre en place des rituels

Le conseil le plus important dans cette période d’éloignement physique est de renforcer le lien avec les équipes. Franck Pagny conseille aux managers et chefs d’entreprise d’appeler, en visio ou par téléphone chaque collaborateur, au moins tous les deux jours sur des rendez-vous fixes. «Il faut structurer les rendez-vous comme en présentiel. Ainsi les collaborateurs peuvent se préparer à l’avance». Mettre en place des rituels, comme un visiocafé de 5 ou 10 minutes le matin, pour remplacer le rituel de la machine à café, et échanger ou prendre des nouvelles, une réunion quotidienne de briefing à heure fixe où chacun expose ce qu’il fait, où il en est et comment il se sent par rapport à son travail ; ou des pauses cafés virtuelles avec une dizaine de collaborateurs au maximum. «L’objectif est que tout le monde soit informé des activités en cours et que chaque collaborateur sache par qui le projet est porté». 

Les managers peuvent également prévoir de célébrer des petites victoires chaque semaine, organiser un pot de fin de semaine en visio, célébrer des dates clés, tout en laissant de la place aux rituels informels. «Les rituels rassurent. Seuls chez eux, les salariés peuvent vite être perdus s’ils n’en ont pas». Bien sûr, il faut communiquer au maximum sur le planning de ces rituels. 

Féliciter ses équipes

Attention à ne pas tomber néanmoins dans le sur-contrôle. «Certains managers peuvent être tentés de se dire je ne vois pas mes collaborateurs, donc je les appelle trois, quatre fois par jour. Or, le but du télétravail est bien de leur laisser de la liberté pour qu’ils puissent s’organiser comme ils le souhaitent. Les managers doivent donc lâcher prise. Ils n’ont pas le choix, impossible de contrôler comme avant».  Pour les y aider, ils doivent oser faire confiance, responsabiliser leurs équipes et laisser les initiatives émerger, en mettant en place des «feedbacks» réguliers, au moins chaque semaine. Selon l’expert, «mieux vaut leur confier des missions contributives, trois, pas plus, –comme revoir la base clients, analyser des données, améliorer les processus– plutôt que des tâches, avec des objectifs courts et précis, et les laisser faire. Les collaborateurs sauront les épater». Pour lui, c’est le moment d’abuser de reconnaissance. Un merci, des félicitations, des encouragements… Cela peut prendre de multiples formes. «Il ne s’agit pas d’une reconnaissance sur les résultats, mais sur les efforts, les compétences et sur la personne elle-même», détaille Franck Pagny.

Mesurer le ressenti des collaborateurs

Dernier point, s’assurer que les équipes sont toujours motivées, en mesurant, chaque semaine, le moral de chacun. Les managers peuvent, par exemple, envoyer par mail en fin de semaine cinq questions à tous les salariés, via un questionnaire anonyme et lancer des actions immédiates pour y répondre. Ils doivent d’autant plus rester à l’écoute de leurs collaborateurs pour avoir un retour d’expérience de chacun sur le télétravail, via la méthode «KISS» –Keep it, Improve it, Stop it, Start it– pour voir ce qu’il faut garder, arrêter, améliorer ou commencer. «En termes d’écoute, ils doivent écouter pour comprendre et non pour répondre. C’est une écoute qui doit être allocentrée sur l’autre ». Ce qui devrait permettre aux managers d’apporter leur aide à ceux qui en ont besoin, de ne laisser personne sur le côté et de percevoir les éventuels signaux faibles, comme une baisse de moral, un surinvestissement, une surcharge de travail, un sentiment d’isolement, d’inutilité ou du stress, soit tout ce qui pourrait déboucher sur des risques psychosociaux. « Les salariés seront d’autant plus reconnaissants que leur entreprise se soit bien occupée d’eux dans cette situation particulièrement difficile», estime Franck Pagny.

Charlotte de SAINTIGNON